QU’EST CE QUE LA GPEC ?
La GPEC ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un outil stratégique de la Gestion des Ressources Humaines qui permet d’anticiper sur l’évolution des métiers et des emplois en tenant compte des contraintes de l’environnement externe et des exigences stratégiques de l’entreprise. Elle a pour objet d’assurer une optimisation des ressources en adéquation avec les besoins.
En plus claire, la GPEC est un processus qui vise à combler les besoins en capital humain (effectif et compétence) d’une société sur une période donnée (généralement 3 à 5 ans). La définition de JM Le Gall sur la GRH est intéressante : « c’est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectif et de qualification ».
En plus claire, la GPEC est un processus qui vise à combler les besoins en capital humain (effectif et compétence) d’une société sur une période donnée (généralement 3 à 5 ans). La définition de JM Le Gall sur la GRH est intéressante : « c’est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectif et de qualification ».
La GPEC fait appel à la notion de compétence qui s’inscrit dans une rupture avec la représentation du travail caractérisée par la logique taylorienne. Ainsi, la compétence se définit comme l’habilité à combiner un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être relatifs à un domaine de connaissance spécifique pour obtenir un résultat satisfaisant.Les différentes facettes de la compétence sont ainsi définies :
- Le savoir : Il représente l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées de base ;
- Le savoir-faire : il concerne la maîtrise d’outils et de méthodes exploités pour un but bien défini.
- Le savoir-faire faire : En matière de gestion des hommes, il reflète l’habileté à mobiliser et à motiver les employés pour la réalisation d’un objectif.
- Le savoir-être : Il s’agit des attitudes et comportements à adopter dans un milieu de travail.
- Le savoir-évoluer : Il fait référence aux possibilités de développement du potentiel existant.
QUEL EST SON ORIGINE ?
Dans les années 60, l’entreprise ne prévoyait qu’une gestion quantitative de son effectif. Son principal souci était de déterminer le nombre d’employés nécessaires par catégorie d’emploi. Au cours des années 70, le management s’est intéressé à la gestion des carrières en déverrouillant l’accès à des grades supérieurs. Ce n’est qu’aux années 80 que la notion de la GPEC a vu le jour. Face aux mutations rapides de l’environnement économique et technologique, la compétence est reconnue comme étant la source de création de valeur qui procure à une organisation un avantage concurrentiel. Aujourd’hui la notion de GPEC s’inscrit également dans la démarche qualité. En effet, la norme ISO 9001 préconise l’élaboration de référentiels de compétences ayant pour objet la description des fonctions et le développement continu des compétences.
QUELS SONT SES OBJECTIFS ?
Il s’agit avant tout de réfléchir sur la manière la plus adéquate pour réaliser conjointement les objectifs de l’entreprise et du salarié. La mise en place de la GPEC peut avoir différents objectifs établis dans le cadre de la stratégie de l’entreprise :
- L’adéquation entre les ressources et les emplois futurs ;
- Anticiper les conséquences des changements technologiques et économiques ;
- Améliorer l’employabilité des salariés par la formation et le développement ;
- Prévoir les contraintes financières ;
- Protéger et développer le capital intellectuel de l’entreprise ;
- Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence.
QUELLES SONT LES ETAPES DE CE PROCESSUS ?
En général, la GPEC invite l’entreprise à engager une réflexion sur 3 aspects fondamentaux qui représentent le soubassement de ses besoins en ressources humaines. L’aspect qualitatif est la première préoccupation de l’entreprise qui consiste à déterminer les compétences nécessaires au déploiement de sa stratégie et la réalisation des résultats escomptés. Le deuxième aspect concerne l’évolution prévisionnelle des emplois et métiers dont la structure peut être influencée par le progrès technologique et les changements du marché. Enfin, l’aspect quantitatif qui s’intéresse à la disponibilité en effectif des employés au moment voulu.Les étapes clés de la GPEC sont présentées comme suit :
- La connaissance des emplois et des ressources actuels dans leurs plus brefs détails
L’analyse des ressources et des emplois disponibles doit générer un état des lieux le plus précis possible tant au niveau qualitatif que quantitatif. Il faut commencer par étudier ce que l’organisation veut accomplir à moyen et long terme en se référant à sa stratégie et ses plans d’action. L’un des principaux facteurs d’une élaboration efficace de la GPEC est la compréhension approfondie des orientations stratégiques de l’entreprise et ses implications en ressources humaines. L’entreprise doit creuser profondément dans les données suivantes pour bien appréhender la situation actuelle :
- Le cœur de métier de l’entreprise, les différents aspects de l’activité et ses variations saisonnières ;
- La composition de la population (CDD, CDI, etc.) et sa structure (pyramide d’âge, ancienneté, répartition par catégorie, par sexe, par qualification, etc.) ;
- Les projets d’investissement ;
- La structure organisationnelle ;
- Les fiches d’évaluation des performances et les bilans des compétences ;
- Une série d’indicateurs (taux de rotation, taux de mobilité, taux de promotion, taux d’absentéisme, taux d’accident de travail)
- Etc.
- L’anticipation de l’évolution de ses emplois et de ses ressources futures
Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers et les compétences dont la société aura besoin demain. Pour cela, la réflexion doit être très large en ciblant les facteurs économiques, technologiques, organisationnels et sociaux qui risquent de modifier la configuration actuelle d’un métier et les exigences de ses ressources. L’analyse doit cibler également la tendance du marché de l’emploi en prenant en considération les politiques gouvernementales. Cette analyse peut déboucher sur l’identification des emplois en mutation, des emplois émergents ou des emplois menacés à disparaitre. En plus, il faut identifier les postes clés de l’entreprise et la disponibilité des compétences requises en analysant le potentiel existant. Il faut examiner les différentes causes de départs et anticiper ceux prévus à court et moyen terme (départs en retraite). Même les facteurs imprévisibles, comme les départs volontaires ou les absences de longues durées (accidents de travail ou maladie professionnelles) doivent faire l’objet d’un plan d’anticipation qui englobe plusieurs scenarii.
Concernant l’aspect quantitatif des prévisions, il existe des techniques d’extrapolation dans le futur en étudiant les données du passé. Il s’agit de relier la planification du personnel à un ou plusieurs facteurs comme le niveau des ventes ou le taux de croissance de l’activité. De nos jours, les progrès en informatique ont fait surgir des modèles de prévision très puissants. D’autres techniques en statistique sont très utiles à la planification du personnel comme la Méthode de lissage, la régression économétrique, chaine de Markov, etc.
- L’analyse des écarts entre ses besoins futurs et l’évolution de ses emplois
Cette projection dans le futur permet d’évaluer les écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois (compétences requises) et les caractéristiques des ressources (compétences disponibles).
Ces écarts peuvent surgir en raison du niveau (expansion ou diminution) de l’activité, de la productivité, de la nature d’évolution des emplois, de la disponibilité en effectif (départs en retraite) et en compétence.
- L’élaboration des politiques d’ajustement des écarts
Les déséquilibres constatés peuvent être comblés par la mise en place de politiques RH liées au recrutement, à la rétention, à la formation, à l’encouragement au départ, aux mutations ou reconversions internes et/ou externes, à l’aménagement des heures de travail, à la gestion des carrières, etc. En général, ces écarts peuvent être classés en trois catégories :
- Les besoins correspondent aux disponibilités : Même si ce cas est relativement rare, les décisions sur la stratégie RH tendent à stabiliser et maintenir la force de travail ;
- Les besoins dépassent les ressources : la stratégie RH se penche sur l’acquisition des ressources nécessaires soit en interne (promotion, mobilité, formation), soit en externe (recrutement, intérim, sous-traitance) ;
- Les besoins sont inférieurs aux ressources : la stratégie RH vise dans ce cas à réduire le volume de travail (flexibilité du temps de travail, départs anticipés).
QUELS SONT LES PRINCIPAUX OUTILS DE BASE ?
La GPEC possède un arsenal d’outils qui permet l’élaboration ou la révision des politiques ayant pour objet de réduire les écarts.
Le descriptif de poste : C’est l’outil de base qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans la cadre d’une organisation. Le descriptif de poste doit être établit en collaboration avec le titulaire du poste et validé par le ou les supérieurs hiérarchiques. Il s’agit d’un document qui contient des informations sur le poste et non pas sur l’employé qui l’occupe. Le but étant de décrire avec précision la raison d’être, les responsabilités et les ressources nécessaires à l’exercice des fonctions.
- Le profil de poste : Il concerne les qualités exigibles de l’employé qui doit occuper le poste. C’est une sorte de profilage « profiling » qui indique les renseignements liés à la formation (savoirs), à l’expérience (savoirs faire) et aux caractéristiques personnelles (savoirs être).
- Les emplois type : La notion d’emploi type s’inscrit dans la continuité des deux premiers outils puisqu’il regroupe un ensemble de postes semblables en termes de contenus d'activités et de compétences pour être étudiés et traités de façon globale.
- Le répertoire des métiers : ou répertoire d’emplois types représente un recueil synoptique de toutes les activités présentes et futures afin d’identifier les passerelles de mobilité et/ou les parcours d’évolution possible.
- Le référentiel de compétence : Il décrit et situe les compétences requises pour réaliser une activité donnée. Cet exercice concerne aussi bien les compétences individuelles que les compétences collectives. Le regroupement de ces compétences se fait selon une structure fonctionnelle (stratégique, opérationnelle, technique, etc.) ou hiérarchique. Le référentiel permet d’identifier les compétences liées aux différents domaines clés du métier de l’entreprise. Il permet également de repérer les degrés de polyvalence et les besoins en formation.
QUELLES SONT LES CONDITIONS DE SA REUSSITE ?
La GPEC doit s’inscrire dans un projet de société où tout le monde a un rôle à jouer. La réussite de cette démarche repose sur les conditions suivantes :
- L’engagement de la direction de l’entreprise ;
- La définition des objectifs clairs de la GPEC ;
- La sensibilisation et la formation des managers ;
- La mise en place d’un comité de pilotage impliquant plusieurs acteurs ;
- La communication des informations sur l’évolution et les résultats du projet.