J |
e rappelle ici que le management des performances est un processus continu étalé sur toute l’année. Les réunions de suivi avec les employés doivent être planifiées périodiquement. Ce qui atténue la tension ressentie en fin d’année et évite les surprises. Les recommandations listées ci-après sont structurées selon les périodes avant, pendant et après l’entretien. Elles sont valables aussi bien pour les réunions de suivi que pour l’entretien de fin d’année. Dans cet article, vous y trouverez également une liste des erreurs établie par les spécialistes du métier et qui n’est valable qu’au moment où le responsable apporte son jugement sur les performances.
AVANT
Un entretien d’évaluation exige des préparatifs qui indiquent aux employés l’importance et la crédibilité de la démarche. De ce fait, le manager doit veiller à accomplir les actions suivantes :
- Etablir un planning des entretiens périodiques d’évaluation avec ses collaborateurs (prévoir 2 entretiens maximum par jour d’une plage horaire ne dépassant pas 1 heure).
- Préparer le dossier de l’employé :
o Évaluations antérieures ;
o La liste des objectifs de l’entité, ainsi que les objectifs mesurables et qualitatifs ;
o Evaluations du responsable ;
o Évaluations faites par l’employé(e) (autoévaluation) ;
o Le descriptif du poste qu’occupe l’employé ;
- Informer l’employé et confirmer la date et le lieu du rendez-vous (Eviter de préférence le bureau du supérieur hiérarchique) ;
- Déterminer les points clés structurant l’entretien ;
- Indiquer à l’employé les documents à avoir (autoévaluation, fiche descriptive du poste, des notes…).
PENDANT
C’est un moment crucial pour discuter des performances de l’employé. Les recommandations ci-dessous sont d’une importance capitale pour assurer le bon déroulement de la séance :
- Accueillir chaleureusement l’employé et créer un bon climat de discussion ;
- Mettre les téléphones sous le mode « silencieux » pour éviter tout dérangement ;
- Clarifier le but de la rencontre en précisant les volets à débattre ;
- Durant les entretiens, rappeler succinctement les enjeux socioéconomiques, les objectifs stratégiques de l’entreprise et de l’entité organisationnelle ;
- Poser des questions ouvertes en cherchant progressivement des réponses précises ;
- Ecouter attentivement les propos de l’employé en reformulant ses réponses pour bien comprendre ;
- Valoriser les réalisations et les comportements favorables ;
- Aborder les critiques constructives en précisant des exemples ;
- Inciter et aider l’employé à proposer les améliorations à entreprendre ;
- Proposer votre soutien ayant pour but d’améliorer ses performances ;
- Résumer les idées abordées pour conclure ;
- Apposer les signatures sur le ou les documents d’évaluation ;
- Informer l’employé de la suite de la procédure (délai de traitement et des résultats)
APRES
Il est essentiel pour le responsable de prendre du recul par rapport au déroulement de l’entretien. Cette autocritique lui permettra d’affiner la conduite des entretiens d’évaluation et affiner son jugement. Voici les actions à entreprendre :
- Réviser les évaluations en prenant en considération les erreurs de jugement ;
- Remettre le ou les documents d’évaluation à la direction des ressources humaines ;
- Informer le salarié des décisions prises ;
QUELQUES ERREURS DE JUGEMENT A EVITER PAR L’EVALUATEUR
Effet de halo ou « Halo-effect »: Le responsable se base sur un seul aspect positif qui influence son appréciation globale. Il peut s’agir, par exemple, d’un employé ayant une excellente communication mais qui, concrètement, ne réalise pas grand-chose.
Effet de Horn ou « Horn-effect » : C’est le contraire de l’effet de halo. Le manager est entrainé dans son jugement général par un aspect négatif.
Effet de l’information récente : Le jugement du responsable est fondé uniquement sur des faits récents sans prendre en considération les réalisations effectuées durant l’année.
Effet de contraste : Le Manager porte son jugement en se basant sur une comparaison avec d’autres employés. En l’absence d’indicateurs spécifiques définissant la qualité du travail fourni, le responsable compare le rendement du collaborateur avec des employés médiocres ou performants.
Première impression ou Ancrage : Le jugement est faussé par la première impression que le manager possède à l’égard de l’employé en négligeant ses performances réelles.
Erreur de préjugé: Le jugement est fondé sur les caractéristiques du groupe auquel l’employé appartient.
Erreur de clémence ou d’indulgence : Le responsable accorde une bonne appréciation à un employé médiocre pour le motiver ou gagner sa confiance.
Erreur centrale : Le manager a tendance à donner une cote moyenne à ses employés.