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e processus du management des performances est un outil puissant du déploiement de la stratégie. C’est une référence pour toute décision en gestion des ressources humaines. Aussi bien pour l’encadrement et la motivation du personnel que pour le développement des compétences. Je vous propose dans cet article le déroulement cyclique en 4 étapes essentielles dont chacune répond à un objectif bien défini.
L’étape préliminaire consiste à définir clairement les objectifs des collaborateurs dans le cadre de la stratégie de l’entreprise. Une seconde étape focalise sur le suivi périodique des performances. Le but de la troisième étape se résume à l’évaluation du personnel. Enfin, la dernière étape qui se caractérise par un entretien d’évaluation entre l’employé et son supérieur hiérarchique :
L’étape préliminaire consiste à définir clairement les objectifs des collaborateurs dans le cadre de la stratégie de l’entreprise. Une seconde étape focalise sur le suivi périodique des performances. Le but de la troisième étape se résume à l’évaluation du personnel. Enfin, la dernière étape qui se caractérise par un entretien d’évaluation entre l’employé et son supérieur hiérarchique :
Phase 1: Planification des Objectifs.
Les axes stratégiques définis par le top management doivent être déclinés en cascade sur les autres entités suivant l’organigramme de l’entreprise. Le manager devra identifier les objectifs de son entité et les communiquer aux membres de son équipe. Dans le cadre du management participatif qui prône l’implication et la responsabilisation des équipes, le manager demande à ses subordonnées de proposer leurs objectifs susceptibles de servir ceux de l’unité organisationnelle et la stratégie de l’entreprise. Dans tous les cas, le responsable devra croiser, d’une part, les différents objectifs pour vérifier qu’il n’y a ni manque ni duplication, et d’autre part identifier des défis communs et créer des groupes projets transverses.
Avant la réunion, le manager et son subordonné doivent se donner le temps de réfléchir et se préparer à la réunion de planification des objectifs. A cet effet, Ils doivent se procurer les documents décrivant la stratégie et la vision de l’entreprise, le descriptif du poste des subordonnés, les objectifs de l’entité et éventuellement les évaluations de l’année précédente. Cette étape exige une démarche introspective engageant l’employé à une réflexion approfondie : Quelle est la raison d’être de son poste ? Quelles sont les responsabilités qui lui sont assignées ? Comment manifestera-t-il sa contribution ?...
C’est en début d’année, généralement au mois de Janvier, que le manager et son subordonné se réunissent durant 1 heure maximum pour se fixer les objectifs individuels suivant l’analyse approfondie du poste. Le Manager doit discuter les enjeux stratégiques en relation avec le poste de travail qu’occupe l’employé afin de démontrer son utilité et son importance. Cette reconnaissance peut avoir une influence positive sur la motivation, le sens de l’engagement et d’appartenance du personnel. L’essentiel est d’arriver à un consensus entre les deux parties et clarifier les attentes du manager. De cette manière, l’employé pourra accomplir sa mission avec la quasi-certitude de se concentrer sur les responsabilités prioritaires et d’opérer selon les attentes de l’organisation.
L’ordre du jour de ladite réunion se présente comme suit :
· La stratégie et la vision de l’entreprise ;
· Les activités et projets que l’employé est amené à effectuer durant les 12 prochains mois ;
· La contribution du travail effectué dans la réalisation des objectifs de l’entreprise;
· Les objectifs individuels mesurables suivant les responsabilités du poste ;
· La qualité du travail à fournir (Comportements et compétences attendus) ;
· Les indicateurs quantitatifs à suivre pour mesurer la qualité du travail ;
· L’importance accordée à chaque objectif assigné (pondération) ;
· Les actions de formation nécessaires et le plan de développement ;
· L’agenda des réunions de suivi et de cadrage.
Les objectifs sont de deux types : ceux issus des responsabilités clés qui constituent le “Quoi’’ du travail. Ils aboutissent à des résultats mesurables et des livrables tangibles à produire. Il existe également des objectifs qui précisent le ‘‘Comment’’ c.-à-d. les comportements, les compétences, et les facteurs qualitatifs dont l’appréciation nécessite un descriptif détaillé. On peut bien imaginer un responsable commercial qui atteint ses objectifs, par exemple, en chiffre d’affaires en s’engageant sur des promesses mensongères ou en harcelant ses clients fidèles. Le succès de l’entreprise nécessite l’atteinte des résultats tout en maintenant un comportement reflétant les valeurs d’étique de l’entreprise.
En plus des résultats et des comportements, le Manager doit discuter avec son subordonné l’index approprié qui permet de mesurer les objectifs avec précision. Il existe deux types d’indicateurs des performances :
· Le quantitatif mesure une quantité, un montant ou une date limite.
· Le descriptif apprécie l’aspect qualitatif.
En général, les entreprises accordent plus d’importance aux résultats tangibles pondérés à hauteur de 75%. Par contre, la pesée des objectifs qualitatifs se limite à une part de 25%.
Formuler un objectif répond à quelques règles précises et importantes. Il s’agit tout d’abord de commencer la phrase par un verbe. Ce qui dénote une action à prendre. Ensuite, il faut essayer de décrire avec précision sa finalité. Voici quelques exemples :
· Réduire le nombre des plaintes des clients à 6 %.
· Accroitre le chiffre d’affaires de 10% par rapport à l’année dernière.
· Améliorer la satisfaction du client.
Ceci dit, certaines tâches peuvent répondre parfaitement à ces règles sans pour autant qu’elles soient des objectifs. Par exemple, ‘‘établir une liste de 20 nouveaux prospects’’ peut éventuellement être déguisé en objectif, alors qu’il s’agit d’une activité dont la finalité reste imprécise. Il faut également être vigilent en quantifiant des objectifs qui ne sont pas pertinents. Au lieu de se concentrer sur le « nombre d’actions de formation à assister », il vaut mieux considérer l’apport produit par ces formations sur les compétences de l’employé.
Un autre aspect important dans la qualification des objectifs est celui qu’on appelle “Stretch goals’’ ou “Objectifs ambitieux’’. Plus l’objectif est dur à atteindre (bien évidemment, dans la mesure du possible), plus il exige beaucoup d’efforts et d’ingéniosité de la part de l’employé. Ce qui le poussera à remettre en question son approche méthodologique du travail fourni. Anthony Robbins disait « Les mêmes stratégies engendrent les mêmes résultats ». Faire la même chose de la même manière finit par être ennuyant. Par contre, motiver les gens à prendre de nouveaux défis en acquérant de nouvelles compétences peut s’avérer une aventure excitante. Même si le succès est partiel, le changement en lui-même est un progrès fructifiant à long terme.
Parfois, le subordonné peut manifester une résistance quant à la difficulté de l’objectif. Ses arguments peuvent émaner de sa connaissance approfondie qu’il possède sur les conditions générales d’exécution. Dans ce cas, le manager doit l’écouter attentivement et vérifier la véracité de ses propos. En revanche, s’il s’avère que les arguments de l’employé sont infondés, le manager doit maintenir l’objectif en question en essayant de le convaincre. En cas de désaccord, le responsable sera obligé d’utiliser son « droit de Veto » pour imposer ses attentes à l’employé. Dans ce cas là, le rôle du manager est d’essayer, autant de fois que possible durant l’année, de le faire adhérer au projet. Il peut par exemple capitaliser sur des objectifs intermédiaires dont le succès pourrait l’encourager. En tous cas, le manager devra jouer sur tous les leviers susceptibles d’éradiquer la peur de l’échec chez l’employé et le pousser à prendre plus de risque.
Phase 2: Le suivi des Performances
Durant toute l’année, le manager doit fournir l’effort de coaching individuel afin de multiplier les chances de réussite. Il accompagne ses employés dans la réalisation des objectifs en leur créant des conditions favorables de travail et en éliminant les obstacles qui entravent le bon déroulement de leurs activités.
Le Manager est amené à planifier des réunions périodiques d’une heure avec le subordonné dans le but de revoir éventuellement ses objectifs si le changement de certaines conditions l’exige. De tels changements peuvent concerner de nouvelles exigences ou de nouvelles priorités allouées aux objectifs fixés.
Il est important que le manager dispose d’un « journal des performances » servant de prise de notes sur les réalisations de l’employé. On pourra y noter tout ce qui s’est passé d’intéressant, de telle sorte à constituer un fondement à l’évaluation des employés et un argumentaire convainquant lors de l’entretien d’évaluation. Ce procédé rend les appréciations des managers plus crédibles. Par contre, s’il faut attendre la fin de l’année pour ne se rappeler que des faits récents, il est fort probable que l’évaluation soit incomplète, voire même injuste.
Par ailleurs, le souci primordial d’un manager est la motivation de ses troupes. Il peut leur déléguer une partie de son travail et faire en sorte que ça soit un réel défi à relever et une expérience enrichissante à acquérir. Généralement, le personnel est motivé par un travail susceptible de créer un profit pour l’entreprise dont il sera fier et surtout de constituer un réel apprentissage pour soi.
Le manager doit fréquemment recourir à un geste très motivant à sa disposition, c’est celui de savoir reconnaitre un bon travail. C'est le psychologue Burrhus Frederic Skinner qui a élaboré en 1936 une théorie sur le comportement humain intitulée « Conditionnement opérant ». Ceci veut dire tout simplement qu’une personne continuera à faire des actions dont le feedback est positif et s’abstiendra à les faire lorsqu’il reçoit un retour négatif. Un constat évident, me diriez-vous, mais que nous avons tendance à oublier. Nous focalisons beaucoup sur la partie vide du verre à moitié remplie et nous omettons de mettre en valeur ce qui est déjà dedans.
Le plus simple des moyens pour reconnaitre les bonnes performances est de dire à l’employé « Merci, c’est du bon travail ». Voici d’autres manières pour que le manager puisse faire passer le message :
- Impliquer l’employé dans le processus de prise de décision en lui demandant son avis ;
- L’inviter à prendre un repas ensemble ;
- Informer son supérieur hiérarchique des bons résultats de l’équipe ;
- Partager les articles de journaux et magazines avec ses subordonnées ;
- Offrir un cadeau d’anniversaire à ses employés ;
- Présenter ses employés à des visiteurs VIP en valorisant leurs contributions ;
Phase 3: Evaluation des Performances.
En fin d’année, le Manager procède à l’évaluation des membres de son équipe en se basant sur les observations prises en cours d’année dans le journal des performances. Mais avant cela, il doit recueillir les autoévaluations faites par ses employés pour s’assurer qu’il n’a pas négligé certaines réalisations. En plus, l’autoévaluation est une pratique exercée dans plusieurs organisations dans le but d’avoir une idée sur le niveau de recul et l’autocritique que l’employé peut porter sur ses efforts et sur lui-même. Finalement, l’autoévaluation indique à l’avance au manager les points de désaccord afin de se préparer à l’entretien d’évaluation.
Le manager doit ensuite remplir le formulaire d’évaluation du personnel fournit par sa société. Certaines informations sont mesurables et donc faciles à obtenir. Par contre, les résultats qualitatifs nécessitent une description aussi détaillée que possible. Cette partie narrative peut aussi servir à exposer les circonstances atténuantes qui ne peuvent être maîtrisées par l’employé et qui l’empêchent de réaliser ses objectifs mesurables.
L’évaluation 360° intègre l’avis de plusieurs évaluateurs jouant le rôle d’un jury. L’idée de récolter des informations de la part des clients, fournisseurs, employés ou autres peut s’avérer efficace, à condition de le préciser au niveau de la première étape relative à la « Définition des objectifs ».
Il serait plus utile pour le Manager de revoir ladite évaluation avec son supérieur hiérarchique. Ce dernier doit s’assurer que tous les responsables se trouvant sous son autorité ont effectué l’évaluation complète à temps et qu’ils se sont basés sur une argumentation convaincante. Cette révision permet de porter un second regard sur le jugement de l’évaluateur afin de garantir une appréciation juste et équitable.
Après avoir complété toutes les observations nécessaires à l’évaluation, il est vivement recommandé à l’évaluateur de résumer les trois éléments essentiels constituant le message à transmettre à l’employé, à savoir :
· Les points forts déjà démontrés
· Les aspects nécessitant des améliorations
· Les besoins en développement.
Phase 4: Entretien d’évaluation.
Le manager doit mener un entretien d’évaluation avec son subordonné dans le but de discuter ouvertement l’évaluation de ses performances. L’avantage le plus significatif de cet entretien est sûrement le fait de donner l’opportunité à l’employé de se faire entendre. La conversation doit être un échange d’idée, un dialogue, et non un monologue. Le manager doit d’abord expliquer les raisons qu’ils l’ont poussées à émettre ses appréciations et ensuite écouter la réaction et les commentaires de l’employé.
Cependant, le but de l’entretien est de se faire comprendre et non pas d’aboutir à un accord. Bien évidemment, l’idéal serait d’arriver à une entente, ou du moins à un consensus. En fait, l’obligation du manager se limite surtout à bien expliquer le fondement de ses jugements.
Le Manager et son subordonné doivent faire le point sur 3 aspects essentiels. Ils doivent d’abord aborder les efforts que l’employé a déployés durant toute l’année. Ils seront amenés ensuite à débattre les domaines vulnérables qui exigent des améliorations. Et enfin, ils identifieront les compétences à acquérir pour assurer une carrière bien réussie.
Le manager doit éviter deux erreurs qui, à mon humble avis, méritent d’être soulevées. La première aberration consiste à encourager la médiocrité en accordant une bonne appréciation à un employé qui a produit des résultats insuffisants. Beaucoup de responsables pensent que c’est la meilleure manière d’encourager l’employé et gagner sa confiance. En réalité, une telle décision pénalise les employés performants et sème un sentiment d’injustice chez tous les membres de l’équipe. Cette exaspération conduira certainement à un désengagement et une démission psychologique collective. La deuxième erreur que commettent certains managers est de confondre la discussion sur les performances avec celle portant sur la rémunération. L’entretien d’évaluation doit se limiter exclusivement à la qualité des performances fournies par l’employé et ne doit surtout pas être égaré par un débat sur l’aspect pécuniaire. Ce dernier dépend d’autres facteurs qui en déterminent la valeur après consolidation de toutes les données au niveau de la DRH. Une