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omment déployer la stratégie de l’entreprise ? Comment suivre et améliorer les résultats produits par l’organisation ? Comment assurer l’adhésion et l’engagement de chacun des membres ? Comment mesurer la contribution de chacun ? Comment instaurer des mesures et pratiques d’encouragement et de motivation du personnel d’une manière équitable ? Comment identifier les besoins réels en formation et développement du personnel ? Comment évaluer les nouvelles recrues ?...Etc.
Plus que n’importe quel autre outil de l’arsenal managérial, le processus du management des performances a la capacité de diriger l’attention et l’énergie de chaque membre de l’organisation vers la réalisation des objectifs stratégiques de la société. Il est tenu de traduire les axes stratégiques de l’entreprise en objectifs assignés à chaque employé en conformité avec ses responsabilités et ses compétences. Si par exemple une organisation opte pour l’innovation en tant qu’orientation stratégique, elle ferait mieux de s’assurer que ces différentes entités l’ont décliné au niveau des objectifs de chacun de ses membres, faute de quoi toute la stratégie sera sérieusement compromise.Quand on sait que certaines entreprises américaines considèrent leur système de management des performances comme une source d’avantage concurrentiel strictement confidentiel, on a l’impression qu’il s’agit de la formule magique de Coca-Cola. C’est parce qu’ils ont l’intime conviction que c’est un outil puissant de déploiement stratégique qui améliore l’efficacité et l’efficience de l’entreprise.
Malheureusement, dans plusieurs entreprises marocaines, soit que le processus n’existe pas, soit qu’il est réduit à une simple rencontre tenue pour la forme en fin d’année afin de justifier l’octroie des primes ou d’augmentation de salaire. Ce qui est sensé accompagner la mobilisation des compétences est devenu une corvée administrative génératrice de tension et conflits, minant ainsi les chances d’aboutir aux objectifs de l’entreprise.
D’autant plus que dans l’absence d’indicateurs précis d’évaluation, ou manque de forme de motivation du personnel, il y a fort à parier que personne n’y prêtera une sérieuse attention et rien de significatif ne pourra se produire. C’est cette schizophrénie des entreprises qui fait que l’écart entre le discours du top management et la réalité quotidienne engendre la frustration chez les employés et décrédibilise la communication interne. Il n’est pas étonnant, dans ces cas là, que la stratégie de l’entreprise reste finalement sans effet sur le terrain.
Ceci dit, ce n’est pas non plus facile à mettre en place. Il ne faut pas se leurrer, le processus est un réel parcours des combattants. Il exige le soutien du top Management, l’engagement et la rigueur du personnel encadrant, et finalement la discipline du personnel. Pour commencer, il est strictement capital que tous les acteurs croient inébranlablement au lien étroit qui existe entre les performances du personnel, l’évolution de leurs carrières et l’atteinte des objectifs de la société.
Afin d’assurer le succès de son implémentation, je vous invite à examiner de près la définition ci-après qui reflète, à mon sens, la véritable portée de ce qu’est réellement le management des performances.
”C’est un processus continu de communication engagé, dans un esprit de partenariat, entre un employé et son supérieur hiérarchique direct visant à atteindre les objectifs de la société et faciliter le développement du personnel”.
Comme principes de base : le cycle est étalé sur toute l’année et nécessite quotidiennement un réel investissement en temps et beaucoup d’effort en coaching d’équipe. Le personnel ne se développe que s’il est animé par la volonté de mener un challenge et contribuer à l’aboutissement d’un véritable projet de société. N’est-ce pas la libération des énergies et l’accomplissement de soi qui caractérise le plus la motivation de l’homme et son épanouissement (A. Maslow) ?
Le processus continu, proposé par la définition ci-dessus, suggère la tenue de réunions périodiques pour permettre au Manager, dans une première phase, de décliner les axes stratégiques dans les objectifs assignés à son équipe, tout en encourageant l’élaboration de leur plan de développement.
Ensuite, le Manager aura l’opportunité de s’assurer de l’évolution du travail fourni et rectifie éventuellement le tir au bon moment en redirigeant les efforts vers la bonne direction. Il l’aide également à identifier plus tôt les causes des erreurs ou d’inefficacités.
Par ailleurs, il donne l’occasion à l’employé de développer de nouvelles compétences et à identifier les barrières qui empêchent la réalisation de meilleures performances. Il peut s’agir par exemple de ressources inadéquates mises à sa disposition (matériel, formation…Etc.).
C’est dans la continuité du processus que s’inscrit cette démarche fondatrice de ce qu’est une culture de responsabilisation. Ce qui mènera indubitablement vers la création de valeur ajoutée et pour l’entreprise et pour l’employé.
Le modèle SMART est un test qui permet de bien formuler un objectif en s’assurant qu’il est spécifique, mesurable, accordé, réaliste et défini dans le temps. Cependant, il est incapable de nous indiquer sa cohérence avec la stratégie de l’entreprise et par conséquent sa pertinence.
Il est donc capital d’appréhender l’enjeu stratégique pour que la définition des objectifs serve les intérêts de l’entreprise. La stratégie doit être le souci obsessionnel des Managers et le cadre général où doit s’inscrire le processus continu du Management des performances et le développement des compétences.