LA STRATEGIE DE REMUNERATION

Voici un sujet qui mérite une réflexion approfondie que peu d’entreprises Marocaines engagent pour leurs développements. La rémunération du personnel a toujours été une contrainte du fait de sa proportion assez pesante dans le coût global. La DRH est de ce fait considérée comme un centre de coût et non d’investissement.
 

Pourtant, la stratégie de rémunération est un des leviers compétitifs qui permet de servir le déploiement de la stratégie de l’entreprise. Ses diverses formes et la multiplicité de ses enjeux lui procure une nature très complexe. Faute de ne pas aborder la stratégie de rémunération dans sa globalité, plusieurs entreprises commettent l’erreur d’imiter les pratiques inadéquates de leurs concurrents. En adoptant la politique d’autruche, certains rapports de force peuvent dicter leurs exigences à ces sociétés qui, en voulant éteindre l’incendie, nourrissent un brasier. La stratégie de rémunération incite donc l’entreprise à apporter des réponses aux questions fondamentales suivantes :

-          Que doit-on rémunérer en priorité : l’individu ou le collectif ?

-          Doit-on s’aligner au prix du marché ou s’appuyer sur notre développement des compétences ?

-          Que doit-on encourager (les facteurs de rémunération) : les compétences, les comportements, les résultats, etc. ?

-          Quelle serait la nature du système de rémunération : fixe, variable ?

-          Etc.

Tentons d’abord de définir les différents compartiments de la rémunération globale. On retrouve, en premier lieu, la rémunération fixe qui fait référence aux caractéristiques du poste occupé. Plusieurs entreprises procèdent à la classification des emplois ou des règles internes propres à l’entreprise ou à leurs secteurs d’activité afin de leur attribuer un niveau de salaire fixe. En général, elles se basent sur des facteurs comme le diplôme, l’expérience, la catégorie d’emploi, etc.

Un second compartiment de la rémunération fixe fait plus référence à la compétence et la performance de l’individu. Sa détermination dépend des règles de mérite fixées par l’entreprise, mais où le marché de l’emploi paradoxalement vient s’en mêler. La rémunération fixe s’inscrit dans le cadre de la négociation individuelle (contrat de travail) ou collective (convention sectorielle).

Le troisième compartiment englobe la rémunération variable de l’individu et du collectif. Elle  rétribue le résultat obtenu par rapport à un objectif donné. Le cadre général étant la gestion des performances, les résultats individuels sont rémunérés par un bonus, tandis que les réalisations collectives sont récompensées par l’intéressement ou la participation au bénéfice produit. Ces formes de rémunérations ont un caractère incitatif et dépendent des conditions générales de l’environnement interne et externe où sont produits ces résultats.  La pertinence des objectifs est un élément à prendre sérieusement en considération car pour les commerciaux, par exemple, faut-il rémunérer l’acquisition d’un nouveau client ou sa fidélisation ? En tous cas, les mots d’ordre liés à ces mesures de rémunération sont : Implication, adhésion, et fidélisation.

La stratégie de rémunération est une configuration spécifique des différents choix disponibles entre :

-          Ce qui est de l’ordre individuel ou collectif. Soit qu’on privilégie l’expertise ou le travail de groupe ;

-          Ce qui désigne la part fixe de la part variable. Il s’agit du partage du risque entre employeur et employé ;

-          Ce qui est propre à l’entreprise de ce qui relève du marché de référence. On parle ici d’équité interne ou externe.

Or, entre l’équilibre recherché et la cohérence du système de rémunération globale, la diversification exigée des formes de rémunération liées à certaines catégories d’emploi du fait de leur rareté, et la soumission aux tensions du marché ne rendent pas la tâche facile.

Une chose est sûre : il faut d’abord et avant tout s’aligner à la stratégie de l’entreprise. Quels sont les objectifs et les comportements que l’entreprise doit encourager ? Nul doute là-dessus, un système de rémunération efficace est celui qui mobilise les ressources humaines vers l’atteinte des objectifs stratégiques. Le modèle de rémunération dépend du type de stratégie qu’adopte l’entreprise : développement, statuquo ou désinvestissement.

Mieux encore, il dépend également du positionnement concurrentiel de ses activités. Par exemple, la spécialisation incite l’entreprise à renforcer les compétences techniques et recherche l’expertise pour une meilleure qualité de ses produits.  Par contre une stratégie de volume et des prix font plus référence aux qualités de management des hommes, la maitrise des coûts et la productivité.

Les critères de rémunération sont également tributaires des différentes phases du cycle de vie d’un produit. Par exemple, en phase de lancement ou de croissance, l’entreprise doit désigner le Chiffre d’Affaires ou le nombre de nouveaux clients comme critères de rémunération.

Par ailleurs, nous devons emprunter le modèle stratégique de Bamberger et Meshoulam qui établit le lien entre le système de rémunération et le mode de gestion stratégique des ressources humaines. Cette dernière s’articule autour des deux dimensions suivantes :

-          La première dimension propose le choix entre l’acquisition de la main d’œuvre du marché de l’emploi (buy) ou l’investissement sur les ressources humaines existantes (make).

-          La seconde dimension distingue le mode de contrôle étroit des processus internes et l’autonomie procurée aux collaborateurs dans l’organisation du travail.

Le croisement de ces deux dimensions nous offre quatre types de stratégie :

-          La stratégie de partenariat ou d’engagement (commitment) est celle où l’entreprise choisit d’investir sur son personnel et adopte le contrôle par les résultats ;

-          La stratégie de contractualisation ou agent libre (free agent) où l’entreprise se procure la main d’œuvre du marché externe et leur laisse l’autonomie en contrôlant les résultats ;

-          La Stratégie paternaliste (paternalistic) consiste pour une entreprise à développer ses propres ressources en ayant des processus internes standards ;

-          La stratégie de contingence ou secondaire (secondary) est adoptée par l’entreprise qui fait appel au marché de l’emploi et qui garde le contrôle de ses processus internes.

Le système de rémunération agit fortement sur la culture interne de l’entreprise. Plusieurs entreprises favorisent la fonction commerciale par rapport à la fonction administrative. D’autres privilégient les critères d’ancienneté, de loyauté ou même de soumission pour certaines sociétés dont le pouvoir est fortement centralisé. Et enfin les entreprises qui se réfèrent au marché (benchmarking).

Aujourd’hui, l’aplatissement des structures (diminution des niveaux hiérarchiques), le niveau d’autonomie et l’organisation transversale par projet confectionnent des pratiques modernes de rémunération au détriment des politiques de ségrégation entre les catégories d’emploi (cadres, employé, etc). L’entreprise doit être consciente que tous ces éléments agissent sur le comportement, la coopération et la performance des employés et donc, celle de l’entreprise. Cependant, la stratégie de rémunération n’a pas la prétention de garantir, à elle seule, l’implication des employés. Les aspects de cette dernière notion sont multiples et sont liés à ce que Maurice Thévenet a établit comme suit :

• l’environnement de travail et les relations interpersonnelles ;

• les produits de l’organisation (activité, produits) ;

• l’entreprise au sens large (valeurs, culture, politique générale) ;

• le métier (et la profession, appartenance à un métier) ;

• la valeur travail (respect du travail, éthique professionnelle).